Проблемы развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы

Авторы: Левончук Алина Игоревна

.

Рубрика: Социологические науки

Страницы: 48-54

Объём: 0,51

Опубликовано в: «Наука без границ» № 1(29), январь 2019

Скачать электронную версию журнала

Библиографическое описание: Левончук А. И. Проблемы развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы // Наука без границ. 2019. № 1(29). С. 48-54.

Аннотация: Статья посвящена рассмотрению проблем развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы. Для банков кадровый бренд является основой устойчивого обеспечения профессиональными специалистами, способными укрепить положение банка на рынке, улучшить качество работы организации, увеличить объемы формируемых доходов. Рассмотрение проблем развития кадрового бренда представляет для финансово-кредитных организаций особенный интерес, позволяя определить направления совершенствования, стремления в привлечении профессионалов, мотивации и удержании ценных сотрудников.

Тема выявления и обобщения проблем развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы представляет особый интерес для современной системы менеджмента.

В финансово-кредитной сфере HR-брэндинг является эффективным инструментом удержания и роста конкурентной позиции. Современные финансовые организации нуждаются в высококвалифицированном персонале, привлечение которого в современном мире осложняется его высокой стоимостью и уровнем конкуренции на рынке труда. Чем выше квалификация сотрудника, тем внимательнее он выбирает компанию, в которой будет работать.

Крайне важно рассматривать проблемы развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы с позиции действующей практики, а не только теоретических разработок. Актуальной является классификация проблем для целей практического использования в работе банков.

Прежде всего, необходимо определить особенности кадрового бренда для рассматриваемого сегмента организаций.

Основная сложность формирования кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы заключается в его зависимости от конкурентной среды. Финансово-кредитный рынок России – это рынок олигополии, в котором преобладают лишь малое количество компаний. Соответственно, для организаций, занимающих не лидирующие позиции, важным становится формирование собственного бренда на рынке, снижение репутационных рисков.

В финансово-кредитной сфере в силу ее специфики значимо проявляется конкуренция брендов. Это достаточно закрытая отрасль с высоким «порогом входа», количество игроков в ней ограничено, компании хорошо знают друг друга [5, c. 2687]. К опыту и образованию сотрудников на финансово-кредитном рынке предъявляются особые требования, поэтому на управленческие позиции редко попадают кандидаты извне. Персонал, особенно в управлении, достаточно мобилен, и в итоге перемещение людей между компаниями происходит «по кругу». Сами компании, из которых выбирает потенциальный кандидат, во многом выглядят близнецами: схожие управленческие процессы, одни и те же системы работы, близкие условия труда. Это ведет к тому, что реальный выбор происходит по основаниям, которыми работодатель фактически не управляет. Между тем лучшие люди остаются востребованными всегда – даже в трудных экономических условиях, и сильный, дифференцированный от конкурентов кадровый бренд позволяет быстро и с меньшими затратами привлекать лучших кандидатов и как можно дольше их удерживать.

В оценках компаний финансово-кредитной сферы есть пять ключевых факторов, определяющих привлекательные типажи работодателя на рынке:
1. Прогрессивность компании, ориентация на достижения. Инновационность, амбициозность задач при этичном ведении бизнеса связаны в сознании людей с возможностью привлекать в команду самых профессиональных людей, получать дополнительные полномочия и влиять на свой доход. В таких компаниях соискатели видят максимум возможностей для реализации своего потенциала [10, c. 179].
2. Уютная и комфортная работа. Возможность удаленной работы, гибкого графика показывает внимание к человеку, комфорту его рабочего места. Такие «домашние», комфортные компании, по оценкам персонала, предлагают самые широкие возможности для соблюдения баланса между работой и жизнью.
3. Популярность. Известность, международный опыт, возможность глобального обмена знаниями и навыками обеспечивают высокую ценность опыта работы в такой компании для резюме.
4. Динамичность и холократия. Высокий темп развития дает возможность быстро выстраивать карьеру, и, по оценкам людей, сейчас это происходит в компаниях, которые формируют творческую атмосферу и придерживаются демократичного стиля взаимодействия между сотрудниками разных уровней [3, c. 1210].
5. Традиционные признаки успешности. Ключевые критерии выбора увязаны между собой: стабильная компания, предлагающая хороший уровень зарплаты и качественный соцпакет, – это компания, предлагающая уникальные финансово-кредитные услуги, обладающая высоким уровнем конкурентоспособности. Именно в такой компании можно получить интересную работу и самые широкие возможности для профессионального развития.

В вопросе кадрового бренда отечественная и зарубежная практика схожи. Все компании ориентируются на дополнительную подготовку персонала, на привлечение новых сотрудников путем предложения наиболее интересных условий труда, высокой заработной платы, перспектив интеллектуального развития [7, c. 567].

Для финансово-кредитной сферы, как правило, миссия заключается в улучшении качества обслуживания потребителей, поэтому в практике построения кадрового бренда очень ценится ответственность, этические принципы ведения бизнеса и приверженность традициям.

В развитии кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы могут сталкиваться с различными проблемами:

  • недостаточно высокая репутация организации на рынке, слабая конкурентная позиция – это очень важный фактор в рассматриваемом сегменте. К примеру, у ПАО «Сбербанк России» больше возможностей для привлечения специалистов высокого уровня, чем у какого-либо регионального банка;
  • отсутствие стратегии продвижения на рынке – соискатели сталкиваются с ситуацией, когда в условиях экономической нестабильности дальнейшее развитие банка не определено, а, следовательно, под вопросом и карьерный рост специалиста в этом банке;
  • отсутствие налаженной системы обучения персонала – для современного специалиста, стремящегося к саморазвитию и карьерному росту, важно знать, что банк предоставить возможности обучения, оплатит участие в семинарах, предложит посещение курсов повышения квалификации и др.;
  • слабая материальная мотивация – для финансово-кредитного рынка одним из важнейших элементов привлечения специалистов становится именно материальная мотивации. Финансисты и экономисты высокого уровня ценятся на рынке, и их труд высоко оплачивается.

Много внимания рассмотрению проблем развития кадрового бренда организации уделяется в статье президента ICC Russia, управляющего партнера FirstGull А. Вебера [2]. Рассмотрим основные проблемы, выделенные экспертом.

Первая проблема – обещание бренда строится на ложных представлениях о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий. Если переводить данную проблему в аспект финансово-кредитной сферы, то следует отметить, что данная проблема вызвана, во-первых, некачественным этапом в определении миссии, ценностей и ориентиров организации, где менеджер не провел детальный анализ целевой аудитории, ее особенностей и предпочтений. Во-вторых, как следствие ошибок в определении миссии, ценностей и ориентиров организации, исследование целевой аудитории не проводилось. Как результат, совокупность выделенных проблемных аспектов может повлечь за собой отсутствие эффекта от мероприятий по разработке кадрового бренда, трату бюджетных средств и временных ресурсов менеджеров.

Второй проблемой, которую выделяет А. Вебер, является оторванность HR-бренда от бренда самой компании в целом, ее корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов телевизоров. Анализируя проблему, авторы полагают, что по отношению к организациям финансово-кредитной сферы данная проблема является результатом ошибок при управлении заинтересованными сторонами и коммуникационной политикой. Так как брендом организации (банка) как производителя финансово-кредитных услуг занимается отдела маркетинга, а за HR-бренд зачастую отвечает HR-отдел, то чрезвычайно важным для развития кадрового бренда является составление плана коммуникаций, определение каналов коммуникаций, а также составление плана работы с заинтересованными сторонами.

Следующей проблемой в области HR-брендинга, которую выделяет эксперт, является отсутствие уникальности HR-бренда. Иными словами, HR-бренд не выделяется среди конкурентов, предлагая одинаковые обещания, используя одинаковые коммуникации и др. Данная проблема также связана с проблемами планирования работы финансово-кредитной организации, когда менеджер не может предложить уникальные методы и технологии развития кадрового бренда.

Следующая проблема в области HR-брендинга – отсутствие вовлеченности интереса руководства относительно проектов в данной сфере. Проблема относится к области управления заинтересованными сторонами финансово-кредитной организации. В развитии кадрового бренда необходимо, прежде всего, получить поддержку со стороны высшего руководства. Следует отметить, что ключевую роль в развитии кадрового бренда играет личность главы организации (к примеру, личность Германа Грефа в ПАО «Сбербанк России»).

А. Вебер отмечает, что корпоративная культура является очень инертной и для того, чтобы ее изменить, необходимо время, силы и приверженности [2]. В крупнейших финансовых организациях проблеме корпоративной культуры уделяется много внимания, разрабатывается Положение о корпоративной культуре, укрепляются отдельные направления.

Современные специалисты предпочитают работать в компании, зарекомендовавшей себя на рынке, способствующей формированию базы знаний, навыков, применимой и в дальнейшей профессиональной деятельности, поэтому участие в подборе кадровых агентств может увеличить рейтинг финансово-кредитных организаций среди молодых специалистов, выпускников вузов, опытных специалистов, определяющих отношение к организации по расходам этой организации на привлечение кадров.

Продвижение кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы отличается ориентированностью на привлечение как молодых специалистов, так и специалистов со значительным опытом работы в сфере экономики и финансов. Опытные специалисты уже знакомы со спецификой деятельности таких организаций и обладают знаниями о состоянии банковской отрасли, о тенденциях продвижения на рынке той или иной организации, о собственных перспективах в конкретной организации.

Для опытных специалистов программы продвижения кадрового бренда в большинстве организаций финансово-кредитной сферы уже действуют – это и системы мотивации, и возможности карьерного роста, наличие собственного сайта, публикация отчетности, отражающей текущее состояние и перспективы организации.

Главная проблема существует в необходимости подготовки молодых специалистов и выпускников вузов, а также переподготовки существующих специалистов с рынка труда [4, c. 1964].

Рассмотрим одно из важнейших направлений в решении проблем развития кадрового бренда организации финансово-кредитной сферы – реализация программы корпоративного обучения.

Для организаций финансово-кредитной сферы рекомендуется организовать процесс корпоративного обучения таким образом, чтобы стажеры получали практический опыт работы именно в финансово-кредитной отрасли. Для этого рекомендовано выделить куратора группы стажеров и индивидуальных тренеров по программам обучения.

Предлагаемый процесс обучения включает три стадии:
1. Теоретическая подготовка – ознакомление стажеров со спецификой работы организации финансово-кредитной сферы, получение теоретических знаний, применимых в отрасли.
2. Практическая подготовка – обучение в учебном офисе корпоративного университета, получение базовых навыков банковского дела, необходимых для любого специалиста организации.
3. Проектный опыт. Профессиональный опыт молодые специалисты получают, работая над проектами. Преимуществом подобных программ обучения является использование основных мотиваторов молодых специалистов и выпускников вузов – предоставление возможности сделать карьеру и получить денежное вознаграждение за успехи (бонусы, увеличение заработной платы и т. п.), выполнение работы, соответствующей интересам сотрудника и потребности в самореализации. На этом этапе молодой специалист овладевает алгоритмами работы, изучает специфику организации, формирует свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, анализирует ошибки и учится способам их предупреждения и исправления. Выполнение итогового проекта позволяет «включиться» в работу организации финансово-кредитной сферы, исследовать рабочий процесс изнутри.

Предполагается, что стажеры приезжают в корпоративный университет для прохождения программы стажировок. Это необходимо для полноценного участия выпускника вуза или молодого специалиста в работе компании. Учитывая особенности финансово-кредитной сферы, только личное участие стажера может показать максимальные результаты в корпоративном обучении, а, следовательно, и в кадровом бренде.

На этапе подведения итогов корпоративного обучения ведущие специалисты организации оценивают результаты работы выпускника. Начинается этап стажировки специалиста на рабочем месте.

Задания постепенно усложняются, степень самостоятельности при их выполнении увеличивается. По окончании адаптационного периода молодой сотрудник, используя усвоенные алгоритмы работы, совершенствует их и разрабатывает свои, накапливает опыт по выполнению профессиональных задач разной сложности, успешно налаживает контакты с коллегами и клиентами, принимает участие в разработке и реализации проектов организации, соблюдает правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Он корректирует свою самооценку с учетом профессиональных достижений, адекватно воспринимает систему оплаты труда, умеет справляться со стрессом и реагировать на поручения руководства, планируя и корректируя свою работу для ее успешного выполнения.

Процесс построения и продвижения кадрового бренда среди молодежи эффективен при наличии регламентации и четкой организации, при этом содержит следующие элементы [8, c. 23]:

  • welcome-тренинг – первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями об организации, с её историей, продуктами, услугами, структурой и культурой;
  • программа адаптации – регламентирует сроки, последовательность, адаптационные мероприятия в рамках обучения;
  • система наставничества – персональная передача опыта новому сотруднику;
  • система аттестации – порядок оценки нового сотрудника.

Итоговая цель продвижения кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы: формирование знаний, умений и навыков действующих специалистов, выпускников вузов и молодых специалистов, соответствующих требованиям организации, а также привлечение специалистов высокого уровня квалификации, обладающих большим опытом работы.

Таким образом, проблемы развития кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы решаются через укрепление систем обучения, мотивации, управления карьерой персонала. В результате создания корпоративного университета организация получает преимущества в виде снижения расходов и укрепления корпоративной культуры, а стажеры получают возможности собственного развития, управления своей карьерой.

Список литературы
1. Rampl L. V. Kenning P. Employer brand trust and affect: linking brand personality to employer brand attractiveness // European Journal of Marketing, 2014, vol. 48, no. 1-2, pp. 218-236.
2. Вебер А. HR-брендинг. 10 ключевых ошибок при построении HR-бренда // Hrdocs.ru [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrdocs.ru / poleznayainformacziya / hr-brending /
3. Гущина Ю. И., Гаврилова О. А., Нестеренко Т. В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. 2017. Том 18. № 7. С. 1205-1213.
4. Ильин Д. И., Захарова Ю. Н. Совершенствование системы стимулирования труда персонала // Экономика и социум. 2017. № 3. С. 1963-1966.
5. Каменецкая М. А. Особенности отбора управленческого персонала в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 39. С. 2686-2690.
6. Конкуренция на финансовом рынке. Аналитический доклад // Банк России, 2018 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cbr.ru / StaticHtml / File / 41186 / 20180607_report.pdf
7. Кузнецова Ю. Ю., Лошкарева Г. В. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии // Молодой ученый. 2016. № 8. С. 565-569.
8. Луферова А. Д., Мазаева М. Р. Профессиональная адаптация как процесс управления персоналом // APRIORI. Cер. Гуманитар. науки. 2016. № 1. С. 20-27.
9. Несоленая О. В., Агишева А. В., Кулеша Э. В. Особенности формирования HR-бренда современной финансовой организации: российский и зарубежный опыт // Молодой ученый: науч. журнал. 2015. № 22. С. 453-459.
10. Патутина Н. А. Социальные коммуникации как часть инновационной культуры компании // Управление корпоративной культурой. 2015. № 3. С. 176-183.
11. Рыжикова Т. Н. Анализ деятельности конкурентов: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 267 с.

Материал поступил в редакцию 23.01.2019
© Левончук А. И., 2019