Технологии выявления и развития талантов

Авторы: Левончук Алина Игоревна

.

Рубрика: Социологические науки

Страницы: 41-47

Объём: 0,55

Опубликовано в: «Наука без границ» № 1(29), январь 2019

Скачать электронную версию журнала

Библиографическое описание: Левончук А. И. Технологии выявления и развития талантов // Наука без границ. 2019. № 1(29). С. 41-47.

Аннотация: Статья посвящена рассмотрению особенностей выявления и развития талантов в организации. Современные технологии выявления и развития талантов в российских компаниях практически не используются, что приводит к недостаточному вниманию к проблеме развития талантливых сотрудников, их карьерного продвижения. Мало внимания организации в России уделяют поддержке высокопотенциальных сотрудников. Всё это приводит к недооценке потенциала персонала, к недостижению максимального уровня производительности труда. В статье рассматриваются возможности решения существующих проблем применительно к отечественному опыту.

Тема развития человеческого капитала всегда вызывала активные дискуссии как в научной, так и в бизнес среде, что способствовало ряду коренных изменений в подходах к изучению и формированию систем управления человеческими ресурсами. Одной из значимых идеологий, оказавших влияние на ключевые задачи менеджмента в мире, стала система управления талантами.

Специфика существующих коммерческих организаций такова, что от результативности труда персонала полностью зависит объем формируемой выручки, конкурентоспособность компании на рынке. Но максимальная результативность труда достигается тогда, когда компания уделяет внимание всем аспектам системы управления персонала. Среди малоиспользуемых в России, но набирающих популярность технологий кадрового менеджмента можно выделить менеджмент талантов (talent management) – технологии выявления и развития талантов.

Термин «Talent management» впервые использовал Дэвид Уоткинс из компании Softscape в 1998 г. В 2004 г. Д. Уоткинс развил свои идеи об управлении талантами в книге «Системы управления талантами». Параллельно с этим в конце 1990-х гг. разработкой концепций «Talent management» занялась международная консалтинговая компания McKinsey, что в итоге вылилось в публикацию масштабного исследования «Война за таланты» (2001 г.). Оно проводилось четыре года, за это время был изучен опыт 77 крупных компаний.

Под «Talent management» подразумевается совокупность инструментов управления персоналом, с помощью которых организация может привлекать и эффективно использовать такие качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Ввиду новизны процесса работы с талантами, многие организации формировали собственное видение на данный процесс: для одних «талант» – отдельные высокопотенциальные сотрудники (High Potential – HiPo), другие же говорят обо всем персонале в целом. Однако исследования «McKinsey» показали, что в 87 из 100 случаев компании строили стратегии по работе с талантами исходя из мнения экспертов о том, что в любой компании 20 % сотрудников приносят 80 % результата. Именно эти 20 % сотрудников, принадлежащих к категории «А», важно удерживать в компании и наделять большей ответственностью [14, c. 116].

В сентябре 2008 года разразился Мировой финансово-экономический кризис, что привело к значительному сокращению персонала. Тяжелое финансовое состояние многих компаний затронуло и «таланты» многих организаций. Исходя из статистики 2008 года, число управленческих вакансий в Москве сократилось на 31,5 %, а в Санкт-Петербурге – на 34,3 %. Как итог, на рынке труда появились свободные руководящие специалисты, но они оказались уволенными не по причине отсутствия у компаний средств для оплаты их труда, а из-за профессиональной несостоятельности этих кадров. Кризис показал владельцам бизнеса, что слишком высокая степень креатива и инновационности, присущая «талантам», не может быть абсолютно выигрышной, как это считалось в начале ХХI века [5, c. 241].

Возникает вопрос выявления и развития талантов в современной организации, учитывая опыт становления менеджмента талантов и последующий опыт менеджмента в условиях финансово-экономического кризиса.

Понятие «талант» можно определить следующим образом: «талант – сотрудник, обладающий способностями или характеристиками, которые могут быть особенно ценны для организации и которые позволяют ему успешно работать в настоящий момент, а также в будущем» [2, c. 74].

Среди исследований, посвященных поиску талантов, особое место занимает работа Д. Андерса «Редкая находка: как заметить талант раньше всех» [2]. Она поможет определить людей с выдающимся потенциалом. Автор приводит примеры историй из разных сфер человеческой деятельности: бизнеса, спорта, государственной службы, искусства и других, анализируя при этом эффективность процесса найма сотрудников в подобных отраслях.

Следующую подгруппу составляет литература, связанная с оценкой талантливых сотрудников. В этом направлении следует выделить: «Компетентный менеджер» Р. Бояциса, «Человеческий капитал» Г. Беккера, «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» М. Белбина [3] и «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Э. Деминга [5]. В этих работах уделяется внимание ключевым характеристикам, наиболее значимым для успешной работы менеджеров, а также в них приводятся рассуждения о человеческом капитале с экономической точки зрения: необходимости крупных капиталовложений в «человеческий фактор», направленных на сохранение, поддержку и расширенное воспроизводства кадров в современном мире.

Отдельную подгруппу составляют книги, посвященные развитию персонала. Здесь можно отметить работы С. Э. Хьюлетта и Р. Рашида «Как победить в войне за таланты на рынках развивающихся стран: почему женщины – ключ к успеху» [13] и М. Эффри и М. Орт «Краткий курс по управлению талантом: отказ от сложностей в пользу ценностей» [10], в которых представлены концепции управления талантами и как подтверждение результатов их действия – яркие примеры работы с кадрами в ряде крупных зарубежных компаний.

Во многих научных трудах в зависимости от отрасли критерии отбора талантов определяются по-разному. К примеру, исследование, проведенное в сфере медицины, выделило критерии таким образом [4, c. 15]:

  • креативность / творческое мышление;
  • инициативность;
  • лидерские качества;
  • экспертные навыки;
  • стремление;
  • ответственность/контроль;
  • компетентность.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell, выделил несколько моделей с характеристикой талантов, существующих на рынке труда [1]:

  • любопытство к новому и способность интерпретировать новую информацию (curiosity);
  • готовность меняться и постоянно развиваться (evolvement);
  • собственная вовлеченность и умение вовлечь других (engagement);
  • целеустремленность и способность преодолевать препятствия (determination).

По мнению Ю. Н. Захаровой, талантливым должны считать такого сотрудника, который [7, c. 133]:

  • достигает стоящие перед ним цели и задачи;
  • пользуется всем имеющимся научным и творческим потенциалом;
  • имеет высокую производительность труда;
  • обладает лидерскими качествами, заслуженным авторитетом среди коллег;
  • мобилен, выдержан, тонко чувствует особенности организационной культуры;
  • умеет подчинять личные интересы общественным, предан интересам организации;
  • нацелен на личностный и профессиональный рост в рамках данной организации.

В компании «КРОК» талантливыми считаются те специалисты, которые даже в сложных ситуациях лучше других справляются с задачами и обладают «геном развития», т. е. имеют потенциал и хотят совершенствоваться.

Понятие «потенциал» тоже интерпретируют по-разному. В компании Oracle (Россия и СНГ) отдельно определяют потенциал для управленцев и для sales-менеджеров. Для руководителей потенциал – это желание развивать в себе лидерские качества, а для sales-менеджеров и разработчиков программных продуктов – стремление расти профессионально и личностно, реализовывать новые сложные проекты в этой компании.

HR-директора также предлагают следующую формулу [8]:

Талант = Нужные компетенции + Высокий потенциал + Лояльность + Стабильные впечатляющие результаты.

По нашему мнению, среди базовых качеств талантливого сотрудника следует выделить: стремление к обучению и самообучению, постоянное самосовершенствование, развитие себя как личности и сотрудника, достижение целей и задач, целеустремленность, высокие показатели производительности труда (выше среднего), готовность к нестандартным задачам.

В условиях кризиса для талантливого сотрудника важны также лидерские качества и стрессоустойчивость, готовность к преодолению возникающих на пути преград.

Однако отметим, что, к примеру, лидерские качества важны не каждому талантливому сотруднику. Талант может приносить компании высокие доходы, не обладая особыми лидерскими качествами.

Полученный опыт в период экономического кризиса напомнил компаниям о существовавшем подходе к талантливым сотрудникам, который утверждал, что все сотрудники имеют потенциал для развития таланта в профессиональной деятельности. Это не исключало само существование понятия «талант», но смысл в него все чаще вкладывается иной. На данном этапе талантами называют «крепких» менеджеров среднего звена или высококвалифицированных рядовых сотрудников, которые демонстрируют хорошие результаты за счет баланса необходимых компетенций и опыта – «подлинных талантов» (experiential talent). Важной особенностью данных талантов является то, что им требуется больше времени для получения серьезных знаний и навыков в определенной сфере, но удается раскрыть свой потенциал за счет воли и трудолюбия. Так, постепенно организации вернулись к идее о том, что в условиях жесткой конкуренции в отраслях выигрывает тот, кто научился поэтапно развивать сотрудников с подлинными профессиональными и мотивационными способностями к своей деятельности и труду.

С позиции современного менеджмента талантов важны не только руководители, но и рядовые сотрудники, формирующие доходы и укрепляющие финансовую устойчивость компании [6, c. 81].

В сети отелей Starwood при подборе талантов проводят кастинг (talent casting show). Это следующий этап оценки кандидата после предварительного отбора и собеседования. Если соискатель в целом соответствует профилю должности, имеет необходимые профессиональные и личностные качества, его приглашают выступить на сцене перед комиссией. В комиссию входят HR-специалисты и топ-менеджеры компании. Кандидату предлагают спеть, станцевать, прочитать стихотворение, рассказать что-то интересное о себе или сделать что-то ещё, чтобы показать себя. Руководство компании считает: когда люди выступают на сцене, они становятся видны как сотрудники. Можно легко понять, как они поведут себя в сложной и даже критической ситуации, работая с весьма непростыми людьми (статусными клиентами, VIP-персонами).

Считается, что индивидуальные планы развития для всех талантливых сотрудников компании составить нельзя (особенно если талантов сотни и тысячи). Необходимо разделить всех сотрудников с высоким потенциалом на группы (три-четыре) в зависимости от того, как долго надо развивать каждого до нужного уровня, и поручить менеджеру по обучению и специалисту по мотивации разработать для каждой группы типовой базовый план развития и обучения.

К примеру, HR-департамент компании Media-Saturn в России изначально делит всех перспективных сотрудников на несколько категорий: на тех, кто будет профессионально и личностно развиваться и войдёт в состав ключевых сотрудников и экспертов, а также на тех, кто займёт позиции линейных руководителей и топ-менеджеров [11, c. 59].

В компании «МТС» всех талантов разделяют на три группы в зависимости от того, когда они будут готовы к карьерному шагу – через полгода, через год и через полтора. Для участников первой группы предусмотрены менторинг от первых лиц компании, индивидуальное HR-сопровождение, участие в профессиональных конференциях в роли спикера, профессиональное совершенствование. Представители второй группы проходят обучение в «Академии успеха», тренинги, с включёнными в их программу бизнес-играми, а также стажировку в других подразделениях компании. Участники третьей группы проходят программы обучения управленческим навыкам и стратегическому мышлению, развитию лидерского потенциала.

В ПАО «Сбербанк России» определена собственная система управления талантами. HR-цикл представляется как непрерывный процесс отбора, развития и ротации. Банк стремится формировать кадровый резерв из числа действующих сотрудников, разделяя их на группы: «ТОП Таланты-50» (руководители (высший менеджмент) – преемники руководителей высшего менеджмента), «ТОП Таланты-100» (руководители – преемники руководителей среднего менеджмента) и преемники (руководители – преемники линейного менеджмента) [12].

В компании Pfizer и компании OBI всех талантов также разделяют на три группы, но в каждой компании имеется своя специфика. В компании Pfizer: первая группа – сотрудники с высоким потенциалом; вторая группа – «Премьер-лига» (те, у кого высокие результаты продаж); третья группа – учащиеся «Академии FORWARD» (ключевые сотрудники, которые займут директорские должности).

В компании OBI: первая группа – «красная зона» – в неё попадают те, кто по каким-либо причинам не прошёл ассессмент-центра (вторая попытка – через год); вторая группа – «желтая зона» – в ней те, кто показал хорошие результаты (получают индивидуальный план развития), третья группа – «зеленая зона» – в ней те, кто на ассессмент-центре показал прекрасные результаты и допущен к стажировке. Вопрос о повышении такого сотрудника практически решён [9, c. 97].

В целом, современная практика управления талантами в России часто ограничивается делением сотрудников с потенциалом на подгруппы и предложением талантливым сотрудникам различных семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации. Крупнейшие компании, корпорации предлагают индивидуальные планы развития наиболее перспективным сотрудникам. Для оценки потенциала используются методы KPI, ассессмент-центра, индивидуального тестирования, собеседования. Компании, нуждающиеся в творческих сотрудниках, применяют различные нестандартные для России технологии оценки: кейсы, ролевые игры, создание стрессовых ситуаций и др.

Таким образом, система управления талантами (СУТ) включает три главных аспекта:
1. Отбор наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других.
2. Использование потенциала лучших специалистов уже сегодня – «здесь и сейчас», не обещая новых назначений (в отличие от кадрового резерва).
3. Приоритетное развитие таких сотрудников, их последующее продвижение и воспитание у них чувства принадлежности к компании. Для развития наиболее перспективных сотрудников используются методы индивидуальной работы, разработки личного карьерного плана.

Применение подхода управления талантами в российских организациях позволит оптимизировать работу по привлечению качественно лучшего персонала, сформировать пул ключевых талантов, повысить эффективность работы, обеспечить рост навыков и профессиональных компетенций сотрудников, повысить уровень мотивации и вовлеченности. Внедрение данного подхода в практику российских организаций станет основой для преемственности, тем самым обеспечивая конкурентные преимущества и устойчивое развитие.

Список литературы
1. Абдушелишвили Г. Оценка руководителей: методы, форматы, практики [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://wardhowell.com
2. Андерс Д. Редкая находка: как заметить талант раньше всех. – Portfolio Penguin, 2011. – 288 с.
3. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач : пер. с англ. – М. : HIPPO, 2003. – 315 с.
4. Галеева Л. Н., Меликов В. В., Чекан А. А. Традиционные методы оценки персонала // Управление персоналом аэрокосмической отрасли: сборник тезисов докладов научно-практической конференции Москва, 15 апреля 2016 г. – М.: Логос, 2016. – С. 15-16.
5. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / пер. Ю. Адлер, В. Шпер. – 2007. – 620 с.
6. Жураховская И. М., Шолотонова Е. С. Системное развитие карьеры миллениалов // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. 2017. № 2. С. 79-85.
7. Захарова Ю. Н. Особенности реализации корпоративной ответственности в управлении талантливыми сотрудниками организации // Российский научный мир. 2013. № 1. С. 131-137.
8. Кутовец Я. В. Талант-менеджмент, как фактор повышения эффективности для компании [Электронный ресурс] // Nauka-rastudent.ru. 2015. № 03(15). Режим доступа: http://nauka-rastudent.ru/15/2452/
9. Олегов Ю. В. Управление талантами – реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. 2015. № 1. С. 92–99.
10. Орта М., Эффрон М. Управление талантами : краткий курс / пер. Т. Н. Данилова. – Азбука, 2014. – 224 с.
11. Ричард Сент-Джон. Большая восьмерка. Результат самого масштабного исследования успешных людей. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. – С. 44-96.
12. Система управления талантами в Сбербанке [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hrclub.personacolta.ru/wp-content/uploads/2018/06/Система-управления-талантами-в-Сбербанке.pdf
13. Хьюлетт С. Э., Рашид Р. Как победить в войне за таланты на рынке развивающихся стран: почему женщины – ключ к успеху. – Harvard Business Review Press, 2011. – 192 с.
14. Эффрон М., Орт М. Управление талантами. Краткий курс // Пер. Данилова Т. – СПб.: Азбука-Аттикус. – 2014. – С. 115-119.

Материал поступил в редакцию 21.01.2019
© Левончук А. И., 2019