Высшие учебные заведения России через призму стратегического менеджмента

Авторы: Пуляев Н. Н.

.

Рубрика: Экономические науки

Страницы: 15-22

Объём: 0,36

Опубликовано в: «Наука без границ» № 2 (2), сентябрь

Скачать электронную версию журнала

Библиографическое описание: Пуляев Н. Н. Высшие учебные заведения России через призму стратегического менеджмента // Наука без границ. - 2016. - № 2. - С. 15-22.

Аннотация:В статье рассмотрены проблемы отечественных вузов, влияющие на их конкурентоспособность, предложены варианты их решения.

По данным Института социологии Российской академии наук на сегодняшний день в нашей стране 934 высших учебных заведения (рисунок 1) [1]. В это число входят как государственные, так и коммерческие вузы. Последнее время количество негосударственных высших учебных заведений приблизилось к числу государственных, что можно увидеть на рисунке 2 [2].

Рис. 1. Число вузов России и прогноз до 2030 года

Рис. 2. Число государственных и коммерческих вузов России

Проанализировав данные рисунка 1 можно видеть, что наименьшее количество вузов в нашей стране будет в 2018/2019 учебному году. Их количество составит всего 877 учебных заведений, это на 21 % меньше, чем в 2010/2011 учебном году. Согласно прогнозу после 2019 года начнется рост количества вузов, который продолжится вплоть до 2029/2030 учебного года [3].

Несмотря на сокращение количества вузов, качество высшего российского образования по-прежнему остается на невысоком уровне. Для его повышения каждое образовательное учреждение должно иметь свою программу развития, которая соответствует современным требованиям, и четко следовать ей.

Каждый вуз должен обозначить для себя стратегическую цель, к которой он стремится.

Чтобы отечественным университетам стать конкурентными на мировом рынке образовательных услуг необходимо разработать и внедрить целый комплекс мероприятий, способствующих обеспечению лидирующих позиций не только ученых вуза, но и России в научных исследованиях и технологиях. Для этого вузы должны стремиться:

  • к интеграции науки и образования, научного сообщества, профессорско-преподавательского состава и студентов;
  • к доступности высшего образования для молодежи все слоев российского общества и регионов проживания;
  • к эффективному взаимодействию фундаментального и прикладного образования, различных типов образовательных программ, от классических до модульных;
  • к активизации научной деятельности студентов, магистров и аспирантов;
  • к созданию уникальной среды, обеспечивающей генерирование знаний, формирование высококонкурентных кадров, аккумулирующей научно-педагогический потенциал, научные идеи и инициативы;
  • к созданию базы передовых научно-практических знаний, являющейся катализатором инновационных технологических исследований и разработок и многое другое.

Но каждая программа развития организации должна учитывать и интересы ее участников – стейкхолдеров. Основных стейкхолдеров высших учебных заведений можно разделить на несколько кластеров:

  1. государство, его интерес – процветание;
  2. общество – процветание;
  3. руководство, персонал, студенты – престижность заведения в котором работают, учатся;
  4. российская молодежь – доступность обучения, дающая «дорогу в жизнь»;
  5. молодые ученые и деятели науки – современная научная база для исследований.

И никакая компания, в том числе вуз, не может пренебрегать интересами отдельных групп стейкхолдеров, даже имеющих низкий уровень власти.

В стратегическом планировании деятельности очень важное место занимают миссии, ценности и видение будущего.

Миссия университета должна быть четко сформулирована и обеспечивать единое понимание смысла его существования. Должен быть представлен базис мобилизационной активности организационных ресурсов и установлен доминирующий тон организационного климата. Продуманная миссия позволяет привлечь к сотрудничеству партнеров, разделяющих направления развития учреждения.

Под ценностями высшего учебного заведения понимаются его достижения за период своей деятельности. К ценностям может относиться:

  1. опыт выполнения крупных инновационных образовательных проектов;
  2. научный и образовательный потенциал;
  3. положительный имидж учебного заведения как ведущего учебно-методического и научного центра;
  4. академические и культурные традиции;
  5. признанные школы по приоритетным направлениям фундаментальных и прикладных научных исследований;
  6. высокопрофессиональный профессорско-преподавательский состав с большим опытом подготовки кадров;
  7. наличие уникальной учебной, научной, вспомогательной и обслуживающей инфраструктуры;
  8. интеграция с ведущими российскими и зарубежными университетскими комплексами и фирмами;
  9. активное членство в международных организациях в сфере высшего образования и науки.

Видение будущего должно включать в себя стратегические намерения учебной организации, обеспечивающие мировой уровень развития конкурентоспособности по ключевым ориентирам в области образования и науки и прогнозы инновационного сценария развития экономики страны.

Стратегическое планирование в формате видения его Томпсоном и Стриклендом состоит из стратегического процесса и включает в себя пять этапов [7]:

Пункт 1. Формулировка стратегического видения и миссии.

Структурирование пространства интересов. Анализ существующей ситуации. Прогнозирование развития отрасли высшего и послевузовского образования в стране. Анализ деятельности конкурентов, перспектив их развития. Ответ на вопрос: где и кем мы хотим быть. Формулировка миссии университета.

Пункт 2. Постановка целей

Постановка целей структурным подразделениям вуза по разработке стратегии. Генерирование и анализ альтернатив.

Пункт 3. Разработка стратегии

Выбор стратегической альтернативы руководством вуза на основе предварительного анализа представленных альтернатив. Выработка стратегии развития вуза и определение стратегического шага.

Пункт 4. Внедрение и реализация стратегии

Разработка функциональных стратегий, показателей деятельности и оценки эффективности каждого из направлений развития. Интеграция стратегических решений в систему планирования. Реализация стратегических решений.

Пункт 5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Текущий контроль реализации стратегических решений, отслеживание изменений, оценка результатов и эффективности, при необходимости корректировка.

Основной деятельностью любого высшего учебного заведения является образовательная. Поэтому одной из основных стратегических единиц вуза является факультет (институт).

Цепочка ценности такой стратегической единицы представлена на рисунке 3. Данную цепочку ценности можно применить и к университету, как образовательному учреждению, в целом.

Рис. 3. Цепочка ценности стратегической единицы вуза

 Стратегический треугольник описывает взаимодействие образовательного учреждения, его потребителей и конкурентов.

Вуз должен воздействовать на тот сегмент рынка, который наиболее сильно заинтересован в его услугах. Это могут быть выпускники школ, техникумов, колледжей, а также их родители. Привлечение клиентов (абитуриентов) возможно несколькими путями [4].

Первый – наличие дифференциальных преимуществ. Этот путь направлен на придание образовательным услугам, предлагаемым вузом, особых качеств, которые трудно поддаются повторению. К ним следует отнести высокий уровень предлагаемых образовательных услуг, предложение потенциальным потребителям широкого спектра направлений и специальностей, которые не могут быть реализованы в других образовательных учреждениях, организация новых форм и технологий обучения и тому подобное.

Второй путь – это снижение издержек, а, следовательно, более низкая стоимость обучения контрактных студентов. Однако, снижение себестоимости в борьбе с конкурентами в области образования имеет ограниченное применение и связано с такими опасностями как привлечение к оказанию образовательных услуг преподавательских кадров более низкой квалификации, снижение уровня методического и информационного обеспечения учебного процесса, уменьшение объема аудиторной учебной работы и так далее Обоснованное снижение издержек может быть достигнуто лишь за счет сокращения накладных расходов вуза и применения передовых методов обучения – электронных учебников, обучающих программ, сетевых и кейсовых технологий. [6].

И третьим путем является диверсификация в деятельности образовательного учреждения, направленная на расширение спектра предлагаемых услуг.

Эти аспекты деятельности дают конкурентное преимущество перед другими учебными заведениями.

Немаловажное значение в развитии деятельности вуза и повышении его конкурентоспособности имеет архитектура стратегических способностей, на которую опирается стратегия организации.

К существующим ключевым компетенциям, на которые опирается стратегия университета, относятся его ценности или, так называемые, ключевые компетенции [4]:

  1. опыт выполнения крупных инновационных образовательных проектов;
  2. колоссальный образовательный и научный потенциал;
  3. признанные школы по приоритетным направлениям фундаментальных и прикладных научных исследований;
  4. высокопрофессиональный профессорско-преподавательский состав и научные работники;
  5. уникальная учебная, исследовательская, вспомогательная и обслуживающая инфраструктура;
  6. современная научно-методическая база.

В соответствии с теорией Прахалада и Хэмела представленные ценности можно отнести к следующим измерениям компетенции [6]:

1 – Навыки; 2, 3 – Знания; 4 – Отношения; 5, 6 – Технологии.

Для достижения стратегических целей вузу необходимо решить ряд тактических задач по приоритетным направлениям деятельности:

  1. Модернизация образовательного процесса в системе высшего образования;
  2. Модернизация научной и инновационной деятельности;
  3. Формирование учебной и учебно-методической деятельности в системе послевузовского образования;
  4. Создание совершенной системы дополнительного профессионального образования;
  5. Модернизация международной деятельности;
  6. Модернизация воспитательной работы;
  7. Повышение эффективности использования информационных технологий в образовании, научных исследованиях, библиотечном обслуживании и управлении;
  8. Продвижение бренда;
  9. Финансово-экономическая деятельность.

Сформулированные тактические задачи можно отнести к проектам, которые учебное заведение должно реализовать для выполнения стратегии.

Рис. 4. Архитектура стратегических способностей

 Схема, представленная на рисунке 4, показывает, за счет каких компетенций (способностей) вуз может достичь поставленных стратегических целей.

На основании представленной информации можно составить бизнес-модель высшего учебного заведения. Описание бизнес-модели составим на основании шаблона, предложенного консультантами Александром Остервальдером и Ивом Пинье [5].

Рис. 5. Бизнес-модель высшего учебного заведения

 Учебные заведения высшего образования при создании стратегических планов должны рассматривать следующие пункты:

  1. Формирование «пояса» бизнес-инкубаторов и инновационных технопарков;
  2. Формирование инновационных образовательных центров;
  3. Развитие системы учебной и инновационной деятельности на базе музеев и опытных станций и других объектов культурного наследия Российской Федерации;
  4. Создание малых инновационных предприятий (хозяйственных обществ);
  5. Создание программ повышения квалификации (переподготовки), реализуемые на базе инновационных структур.

Достижение поставленных целей способствует повышению конкурентоспособности высшего учебного заведения не только на российском рынке образовательных услуг, но и предоставляет возможность выйти на международный рынок к иностранным потребителям и заказчикам.

 Список литературы

  1. Количество негосударственных и государственных вузов в России. Статистика с 1991 по 2014 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://4ege.ru/novosti-vuzov/6332-kolichestvo-negosudarstvennyh-i-gosudarstvennyh-vuzov-v-rossii.html
  2. Численность обучающихся, педагогического и профессорско-преподавательского персонала, число образовательных организаций Российской Федерации (Прогноз до 2020 года и оценка тенденций до 2030 года). ‑ М. : Институт социологии РАН, Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2015. ‑ 270 с.
  3. К 2020 году количество вузов в России сократится до 877 [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.utmn.ru/presse/novosti/obrazovanie/107087.
  4. Пуляев Н. Н., Коротких Ю. С. Мотивационные аспекты управления учебным заведением // Символ науки. – 2016. ‑ № 5-1 (17). ‑ С. 180‑182.
  5. Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей : Настольная книга стратега и новатора. – М. : Альпина Паблишер, 2013. – 288 с.
  6. Константинов Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции. – М. : Бизнес Элайнмент, 2009. – 239 с.
  7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М. : Вильямс, 2003.