Особенности восприятия кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы

Авторы: Левончук Алина Игоревна

.

Рубрика: Социологические науки

Страницы: 67-74

Объём: 0,42

Опубликовано в: «Наука без границ» № 2(30), февраль 2019

Скачать электронную версию журнала

Библиографическое описание: Левончук А. И. Особенности восприятия кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы // Наука без границ. 2019. № 2(30). С. 67-74.

Аннотация: В статье рассматриваются основные особенности восприятия кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы. На примере ПАО «Сбербанк России», АО «Газпромбанк», ПАО «Мособлбанк» выявляется специфика существующей структуры кадрового бренда и дается оценка восприятия кадрового бренда специалистами.

Современные организации финансово-кредитной сферы в России много внимания уделяют вопросам развития и укрепления собственного кадрового бренда. В условиях высококонкурентной среды от наличия крепкого кадрового бренда во многом зависит конкурентная позиция организации, одним факторов которой является обеспеченность специалистами высшей квалификации.

Известно, что каждая финансовая организации разрабатывает собственную стратегию управления и развития кадрового бренда. Особое внимание кадровому бренду отводится в крупнейших финансовых корпорациях: ПАО «Сбербанк России» и АО «Газпромбанк». В ПАО «Мособлбанк», соответственно, внимания кадровому бренду уделяется меньше.

Следует отметить, что кадровый бренд организации финансово-кредитной сферы можно представить в виде системы из трех элементов. Центральным звеном этой системы будет EVP, или Employer Value Proposition, которое можно определить как ценностное предложение работодателя. Ценностное предложение работодателя (EVP) – это набор выгод и благ, например, определенное комфортное окружение для сотрудников, различные виды мотивации, которые помогают организации выделиться и привлекать более квалифицированных сотрудников, с релевантным опытом в обмен на их знания, умения и опыт. EVP разрабатывается как концепция ценности, которую организация предлагает своим работникам [6, c. 39].

Следующим звеном данной системы принято считать внешний маркетинг кадрового бренда организации, целью которого является как привлечение целевой аудитории, так и поддержание, укрепление бренда работодателя [1, c. 440].

Третьим элементом системы кадрового бренда является внутренний маркетинг бренда работодателя [9, c. 130]. Его задачей выступает развитие приверженности ценностям и целям организации среди ее сотрудников. Помимо этого, создается корпоративная культура, при которой весь персонал вовлекается в достижение целей организации, посвящая свободное время решению творческих и сложных профессиональных задач, что способствует повышению устойчивости компании на рынке. На данный момент одним из самых популярных способов оценки эффективности внутреннего кадрового брендинга являются опросы сотрудников и выходное интервью с увольняющимися работниками.

ПАО «Сбербанк России» – крупнейший коммерческий банк Российской Федерации, лидер большинства рейтингов финансовой сферы. Банк привлекает наибольшие объемы средств вкладчиков и является основным кредитором для физических и юридических лиц.

АО «Газпромбанк» – один из крупнейших универсальных финансовых институтов России. Кредитная организация располагает развитой сетью дочерних банков и филиалов, входит в тройку крупнейших банков страны и занимает третье место в списке банков Центральной и Восточной Европы. Через ПАО «Газпром» в капитале банка опосредованно участвует государство.

ПАО «Мособлбанк» (Публичное акционерное общество «Московский Областной банк») является универсальным банком, оказывающим полный спектр банковских услуг физическим и юридическим лицам. Банк работает на рынке более 20 лет и входит в 25 крупнейших банков России по размеру активов (по методике banki.ru) [4].

В ПАО «Сбербанк России» системе управления персоналом в целом уделяется много внимания. Основная цель состоит в успешной подготовке каждого сотрудника таким образом, чтобы он мог решать сложные задачи в быстро меняющихся условиях, руководствуясь ценностями и принципами деятельности банка.

В банке разработана корпоративная стратегия в области управления персоналом, предусматривающая решение следующих задач:

– обеспечение возможностей для роста сотрудников и повышения их эффективности;

– формирование кадрового резерва руководящего состава;

– обеспечение преемственности на ключевых позициях;

– создание возможностей участия в кроссфункциональных проектах;

– снижение зависимости от найма работников вне организации.

Основой привлечения высококвалифицированного персонала в ПАО «Сбербанк России» в соответствии с новой стратегией является этап «Знакомство и интерес» (рис. 1).

 Фокусы этапа «Знакомство и интерес» в ПАО «Сбербанк России»

Рис. 1. Фокусы этапа «Знакомство и интерес» в ПАО «Сбербанк России» [5]

Знакомство с ПАО Сбербанк является важным шагом, оказывающим влияние на эффективность процесса привлечения сотрудников. Во-первых, данный этап помогает потенциальным кандидатам узнать о возможностях и характере работы в банке. Во-вторых, позволяет банку заинтересовать, а впоследствии и привлечь сотрудников, соответствующих необходимым качествам и требованиям.

Особое внимание уделяется анализу того, какие сотрудники необходимы для реализации целей ПАО Сбербанк (в отношении численности, структуры, компетенций), и далее проактивно проводится работа с выбранными целевыми аудиториями.

Большое внимание уделяется привлечению молодежи, в частности, на начальные позиции. Возможность начать свое знакомство с ПАО Сбербанк предоставляется в рамках практик и стажировок, которые ежегодно проходят более 12 тыс. студентов.

Особую роль играет участие в процессе подготовки мультипрофильных специалистов. Банк открывает базовые кафедры в ВУЗах, предоставляет стипендии талантливым студентам. В 2017 году были запущены программы магистратуры: «Финансы и технологии» в РАНХиГС (второй набор) и «Финансовые технологии и анализ данных» в ГУ ВШЭ. Данные программы включают в себя теорию и практику в области менеджмента, финансов и ИТ, а также глубокие знания в области анализа данных [7].

ПАО Сбербанк формирует и развивает перспективный кадровый резерв из числа молодых специалистов, проводит мероприятия в рамках проекта «Поколение SberNext», осуществляет предварительный отбор для работы в банке в будущем лучших студентов вузов уже на ранних курсах, укрепляет сотрудничество с учебными заведениями через реализацию совместных программ.

В 2017 году дочерняя компания банка «Сбербанк Технологии» реализовала проект по созданию своего технологического центра на базе Технопарка г. Иннополис.

В АО «Газпромбанк» в 2017 году была утверждена Программа подготовки и развития сотрудников Банка ГПБ (АО), включенных в состав Перспективного кадрового резерва 2018-2019 гг. Программа позволяет замещать свободные должности без дополнительных затрат на поиск персонала [3].

Банк реализует взаимодействие с вузами, развивает собственную кафедру в МИЭП МГИМО МИД России. В рамках взаимодействия банка с высшими учебными заведениями Российской Федерации студенты ведущих финансово-экономических вузов Москвы и Санкт-Петербурга проходят стажировку в подразделениях банка и получают именные стипендии.

Высокая оценка кадрового бренда АО «Газпромбанк» объясняется тем, что банк участвует в реализации крупнейших проектов с государственным участием, персонал банка обладает гарантиями государственной поддержки, формирует компетенции, позволяющие в дальнейшем найти работу в любой организации страны и за рубежом.

ПАО «Мособлбанк» – банк, не вошедший в ТОП-10 финансовых организаций России. Такая характеристика уже указывает на низкую оценку кадрового бренда банка [4].

В отличие от крупнейших банков отрасли, ПАО «Мособлбанк» слабо взаимодействует с вузами, не организует стажировок. Банк использует возможности дней карьеры в вузах Москвы, привлекает студентов на практику.

Основным принципом подбора персонала в банке является поиск кандидатов, соответствующих квалификационным требованиям к должности, требованиям к деловой репутации, установленным в банке, владеющих необходимыми профессиональными навыками и компетенциями. Новые специалисты не всегда готовы к работе в финансовой организации, из-за чего возникают ошибки персонала, штрафы, судебные иски в отношении ПАО «Мособлбанк».

Оценка восприятия кадрового бренда финансовых организаций специалистами проводилась кадровыми менеджерами путем опроса 50 специалистов возрастом до 40 лет, состоящих на бирже труда. Оценка атрибутов бренда давалась опрошенными по 5-ти бальной шкале.

Результат оценки восприятия кадрового бренда ПАО «Сбербанк России» специалистами графически представлен на рис. 2.

Проблемами восприятия кадрового бренда финансовой организации специалистами являются: недостаточно высокое качество программы дополнительного образования для сотрудников и соискателей, недостаток интереса и увлекательности в работе сотрудников банка, недостаток информации о материальной и нематериальной мотивации, принятой в компании, сомнения в наличии разнообразных дополнительных стимулов у соискателей.

 Результат оценки восприятия кадрового бренда ПАО «Сбербанк России» специалистами

Рис. 2. Результат оценки восприятия кадрового бренда ПАО «Сбербанк России» специалистами [5]

В отношении АО «Газпромбанк» существует иное восприятие кадрового бренда (рис. 3).

Среди специалистов общепринятыми преимуществами финансовой организации являются: возможности профессионального и карьерного роста, наличие качественной и доступной программы дополнительного образования, условий для развития профессиональных способностей, высокий уровень материальной мотивации.

Опрошенные специалисты оценивают качество кадрового бренда АО «Газпромбанк» на 85,6%.

Все опрошенные считают, что организация широко представлена на рынке и дает возможности для начала или продолжения карьерного роста.

Результат оценки восприятия кадрового бренда АО «Газпромбанк» специалистами 

Рис. 3. Результат оценки восприятия кадрового бренда АО «Газпромбанк» специалистами [3]

Рассмотрим оценку кадрового бренда ПАО «Мособлбанк» опрошенными специалистами (рис. 4).

Кадровый бренд ПАО «Мособлбанк» низко оценивается опрошенными специалистами. Главными проблемами бренда являются: низкое качество и малая доступность программы дополнительного образования, отсутствие разнообразных дополнительных стимулов, низкий интерес работы, недостаток условий для развития профессиональных способностей, карьерного роста.

Финансовая организация известна на рынке, но не является привлекательной для высококвалифицированных специалистов. Вся деятельность банка сосредоточена в Москве, но на рынке города представлены все крупнейшие финансовые институты, конкуренция которым со стороны ПАО «Мособлбанк» отсутствует.

 Результат оценки восприятия кадрового бренда ПАО «Мособлбанк» специалистами

Рис. 4. Результат оценки восприятия кадрового бренда ПАО «Мособлбанк» специалистами [4]

Проведенный анализ позволяет выделить особенности восприятия кадрового бренда организаций финансово-кредитной сферы:

1. При выборе будущего места работы молодые специалисты особое внимание уделяют возможностям обучения и карьерного роста. Организации финансово-кредитной сферы часто предлагают широкие возможности для саморазвития и улучшения собственного резюме.

2. При олигополии банковского рынка наблюдается отсутствие взаимодействия между финансовыми организациями в вопросах подготовки и развития кадров, лидеры отрасли стремятся увеличить собственную конкурентную позицию, не оказывая поддержки собственным опытом средним и малым банкам [8, c. 154].

3. Специалисты с высоким опытом работы в финансово-кредитной сфере стремятся сразу занимать высокооплачиваемые должности, часто не уделяя внимания особенностям работы конкретной организации, что определяет специфику ориентации банков в кадровой политике – стремление к привлечению молодых перспективных специалистов и выпускников вузов.

Крупнейшие банки отрасли сегодня продолжают совершенствовать инструменты поиска и подбора персонала, в первую очередь, через электронные каналы, активно сотрудничают с учебными заведениями, привлекают в банк высококвалифицированных специалистов и руководителей, зарекомендовавших себя как на рынке труда банковской сферы, так и в смежных областях. При этом банки из ТОП-50 рейтинга, малые банки часто нанимают специалистов, требующих дополнительного обучения, переквалификации – это расходы, которые без потерь для конкурентоспособности способны осуществлять только крупнейшие финансовые организации.

Список литературы
1.      Агафонова М. С., Берегович К. А. Управленческая деятельность: её особенности, структура и характерные черты // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2017. Т. 2. С. 438-441.
2.      Бойко Ю. И., Коробкина М. А. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 2. С. 241-245.
3.      Годовой отчет АО «Газпромбанк» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gazprombank.ru / upload / files / iblock / 23f / GO_2017.pdf
4.      Годовой отчет ПАО «Мособлбанк» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://mosoblbank.ru / about / disclosure / annual_reports/
5.      Годовой отчет ПАО «Сбербанк России» за 2017 год [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.sberbank.com / ru / investor-relations / reports-and-publications / annual-reports
6.      Конкурентоспособность как фактор успешности молодого специалиста на рынке труда: монография / О. Н. Беленов, О. А. Колесникова, А. В. Звездинская, Е. В. Маслова; под общ. ред. Е.В. Масловой; Воронежский государственный университет. – Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2017. – 74 с.
7.      Международный электронный журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rayter.com/
8.      Мичурина О. Ю., Холкина А. С. Достижение экономической и социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами // Наука и современность. 2016. № 44. С. 152-158.
9.      Осовицкая Н. А. HR-брендинг: работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2015. – 302 с.

Материал поступил в редакцию 16.02.2019
© Левончук А. И., 2019