Геймификация как инструмент мотивации персонала

Аннотация: В данной статье будет рассмотрена геймификация как инструмент мотивации персонала. Будут рассмотрены задачи и проблемы, которые можно решить с помощью данной методики. Также будет предложена модель и правила игры и способы вознаграждения для внедрения в службу доставки.

Геймификация – слово относительно новое в управленческом лексиконе. Сегодня решение проблем, связанных с управлением персоналом, мотивацией, конфликтных ситуаций, решение проблемы недостаточной сплочённости коллектива требует всё более нетривиальных подходов. Что делать, если про персонал организации нельзя сказать, что они команда? Как повысить показатели эффективности и производительности труда? Недостаток мотивации, низкий уровень коммуникации – это тяжёлые якоря, которые не дают компании двигаться вперёд и, соответственно, провоцируют потерю места на рынке. Разработчики игровых моделей мотивации полагают, что решить эти проблемы с помощью моделирования игровых ситуаций очень просто.

Актуальность работы заключается в том, что геймификация очень слабо распространена в сфере служб доставки и её внедрение может помочь избежать таких неприятностей, как текучка и потеря лучших сотрудников.

В ходе своего многовекового развития человечеством было придумано огромное множество различных интересных игр. Можно задаться вопросом: а зачем были вообще придуманы игры? Какова их роль в развитии человечества? Игры были придуманы для того, чтобы отвлечься от повседневных дел, поднять себе настроение, сбросить груз тяжелого дня, как-то взбудоражить себя. Ведь каждый из нас во что-либо играл, будь то футбол, волейбол, хоккей, шашки, шахматы, карты, пионербол – бессчетное количество игр, в которых принимал участие едва не каждый человек. В чём же особенность таких игр? Особенность заключается в том, что, будь то игра один на один или команда на команду, люди вступают во взаимодействие друг с другом [7, с. 143]. А люди эти могут быть совершенно разные: друзья или совершенно незнакомые, хорошо ладящие между собой и не очень. Людям приходится между собой взаимодействовать для достижения общей цели, а именно победы в игре, и ради неё люди стараются избавляться от барьеров в общении, которые раньше стояли между ними. В игре нет начальника и подчинённого, друга или врага – есть твой партнёр по команде. Благодаря этому игроки могут даже не заметить, как целиком и полностью погружаются в игру. Как мобилизуют все ресурсы для достижения победы и какое удовольствие получают, просто выиграв, например, футбольный матч или интересную партию в волейбол.

Человек идёт в игру с целью пережить определённые эмоции: это может быть радость победы или горечь поражения. Человеку также может просто нравиться процесс той или иной игры. Как бы то ни было, человек получает эмоциональный заряд, который он точно не сможет получить, выполняя изо дня в день рутинную работу, проезжая путь из дома на работу и обратно, занимаясь уборкой по дому или покупкой в магазине продуктов питания. Примеров можно привести достаточно. Если спроецировать это на деятельность в компании, то сотрудники более увлечённо стараются включаться в различные бизнес-процессы, активно пытаются помочь партнёру по команде ради достижения максимального результата и победе в бизнес-соревновании [2, с.126]. Когда есть цель, сотрудники легче обучаются и переучиваются. Можно сказать, сами по себе они претерпевают изменения быстрее, чем это могло бы происходить вне игровых ситуаций.

Стоит более подробно разобраться с рассматриваемым понятием: геймификация – внедрение игровых инструментов, технологий в компаниях с целью повышения уровня вовлечения сотрудников в корпоративные процессы для увеличения ключевых показателей компании.

У геймификации есть как сторонники, так и противники. Сторонники отмечают повышенный интерес сотрудников к игровым моделям, особенно это касается молодого персонала. Они строят свою позицию на том, что игровые модели возвращают сотрудников в детство, но играть уже приходится по-взрослому и на кону может быть положение компании в целом, улучшение её позиций. Тем самым, сотрудники искренне заинтересованы в игре, так как они понимают, что могут получить определённую выгоду от победы в ней. Противники же говорят, что всё это совершенно несерьёзно и отвлекает от решения насущных вопросов, лишь откладывая проблемы [4, с. 92].

В связи с этим необходимо искать «золотую середину» и, конечно же, она обязательно найдётся, так как эта технология уже неоднократно положительно зарекомендовала себя в самых различных компаниях. Чтобы понимать, какую выгоду можно извлечь из внедрения геймификации, нужно чётко представлять, какие задачи и проблемы может помочь решить эта технология:

• Повышение производительности труда. Один из главных элементов. Выполнять работу, зная, что ты получишь строго определённую сумму и выполнять эту же работу в рамках соревнования с возможностью получения приза – разные вещи, тем более, когда это соревнование обставлено как какая-нибудь игра.

• Выявление лидерских качеств у различных сотрудников. Моделирование игровых ситуаций всегда подстёгивает такой важный элемент, как командообразование. Довольно быстро появляется неформальный лидер, который будет стараться помочь всем партнёрам ради выигрыша. Руководству следует обратить внимание на появившихся лидеров, так как вероятно в будущем эти люди смогут занять довольно серьёзную должность. Нужно определить вектор развития сотрудника и понять, за счёт чего он это лидерство заполучил.

• Повышение уровня и качества внутрикомандной коммуникации. При работе в команде ради победы почти моментально налаживается та или иная коммуникация. Безусловно, без притирания здесь не обойтись, но подобный соревновательный режим может сгладить конфликтные ситуации, ведь вчерашние враги в критический момент могут помочь друг другу, подбодрить, тем самым забыв старые обиды. Это не может не пойти на пользу компании.

• Формирование общей объединяющей цели. Очень важный элемент. Ведь командой можно назвать далеко не каждый коллектив. Коллектив может быть командой, а может быть и просто набором сотрудников, не имеющих друг с другом ничего общего. Гораздо легче и интереснее работать, когда есть понимание, чего команда хочет в конечном счёте добиться. Ведь если этой цели нет, то никто не захочет лишний раз немного переработать, попробовать что-то новое, чем-то помочь коллеге. Какой в этом будет смысл, если нет чёткой конечной цели? Ведь можно ничего из этого не делать, и итог будет точно такой же. Поэтому наличие идеи и цели очень важно. Появится некая отличительная черта у команды, что-то вроде своей командной психологии.

• Повышение видимости вклада каждого сотрудника в достижение цели. Тоже очень важный элемент, так как когда есть соревнование и игра с чётко оговорёнными условиями победы, то гораздо легче разглядеть вклад каждого человека. Ведь в футболе всегда можно узнать, кто является лучшим бомбардиром команды или кто больше всего отдаёт голевых пасов. Так и в любой компании можно будет понять, кто какой вклад вносит в победу. Человеку будет гораздо приятнее, если он будет знать, что его вклад замечен и отмечен как коллегами, так и руководством. Это является очень хорошим элементом нематериальной мотивации. Публичная похвала в таких ситуациях важна, чтобы у сотрудника не пропал энтузиазм [5, с. 122].

Геймификация – элемент, который практически не используется как элемент мотивации в службах доставки. Зачастую система мотивации в службах доставки совершенно неразвита: у сотрудников есть оклад, иногда не самые большие бонусы и на этом система мотивации себя исчерпывает. Нужно понимать, что зачастую в службах доставки работают молодые люди, которым хочется движения, новых вызовов. Они полны амбиций и соревновательного духа [1, с. 47]. Также не секрет, что службы доставки страдают от высокой текучести кадров, особенно талантливых, которые не видят вариантов развития и которые утрачивают со временем должную мотивацию.

Игровую модель в службе доставки можно выстроить следующим образом: разделить состав курьеров на несколько команд и ввести критерии начисления очков. Например:

1. Переработка – 2 балла. Начисляется, если курьер делает заказы вне своего рабочего времени, чего они старательно избегают, когда нет достаточной мотивации.
2. Премия от руководства: 3 балла. Элемент чуть сложнее, так как помимо активной работы нужно уметь проявить себя и в офисе между заказами. Речь может быть о поддержании комнат отдыха в чистом виде, дельные  предложения для руководства, помощь во внедрении различных технологий (например, сейчас активно внедряются онлайн-кассы) [6, с. 198].
3. Похвала от клиента: 4 балла. Один из сложнейших элементов. Очень легко получить в свой адрес критику, но иногда есть возможность получить и благодарственный звонок. Поздравить с праздником, пожелать хорошего вечера да и просто быть очень вежливым – иногда этого может быть достаточно для успеха.
4. Выход на работу в выходной день – 5 баллов. Сложнейший элемент. Предыдущие перечисленные также являются, конечно же, важными, но много ли кто готов расстаться со своим выходным ради работы? Нередко по выходным не хватает курьеров в связи с тем, что люди отдыхают и предпочитают заказать на дом, особенно в холодную погоду. Приходится звонить работникам, у которых выходной, и всячески уговаривать их выйти на работу. Конечно же, кто-то иногда даже соглашается, но данное нововведение может сделать эту практику стабильной и по-настоящему добровольной [3, с. 212].

Вариантов вознаграждений множество: поездки в другой город, выезд в дом отдыха загород, ужины в ресторанах в подарок, отдых на природе, самые различные призы вроде наушников, чехлов для телефонов и многого прочего. Или же просто предложить сотрудникам самим выбрать подарок в пределах той или иной суммы. Как видно, вариантов более чем достаточно. Подобные меры способны «встряхнуть» коллектив, тем более, если он достаточно молод. Таким образов можно выявить тех, кто хочет работать и тех, кто этого просто не желает и впоследствии появляется возможность оптимизировать численность персонала.

Список литературы

1. Управление персоналом организации. Практикум. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 368 c.
2. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – 448 c.
3. Управление персоналом. Для студентов вузов. – М.: Феникс, 2014. – 288 c.
4. Управление персоналом. Учебник. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2016. – 424 c.
5. Управление человеческими ресурсами. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Юрайт, 2016. – 246 c.
6. Федорова Н. В., О. Ю. Минченкова Экономика труда. Учебник. – М.: КноРус, 2016. – 232 c.
7. Щербатых Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах. – М.: КноРус, 2015. – 248 c.

 Материал поступил в редакцию 30.01.2019
© Петрухин А. И., 2019