Влияние организационных факторов на оценку инновационной ренты малых и средних предприятий

Аннотация: В настоящей статье рассматривается взаимосвязь между организационными факторами и ожидаемой инновационной рентой. Исследуется влияние семи организационных факторов на инновационную деятельность малых и средних предприятий (МСП): управление исходными ресурсами, управление знаниями, инновационная стратегия, организационная культура, управление проектами, управление портфелем, коммерциализация.

Несмотря на то, что способность владельцев-управляющих малого бизнеса выявлять потенциальные возможности была признана в научной литературе в качестве критических факторов успеха фирмы, их принятие решений в области инноваций часто основывается на личных интуитивных знаниях. Таким образом, несмотря на более твердую приверженность МСП инновациям, направленную на повышение темпов их роста, их успешность в коммерциализации ниже, чем у крупных фирм, что объясняется их неформальным планированием и управлением. Поэтому множество исследований посвящено инновационному менеджменту малых предприятий.

Различные аспекты инновационного менеджмента изучаются на макроуровне, который рассматривает национальную инновационную систему, на микроуровне, который фокусируется на том, что происходит на организационном и индивидуальном уровнях. На микроуровне организация фирмы и то, как она распределяет ресурсы, известны как определяющие факторы общего успеха управления инновациями. Таким образом, считается, что организационные факторы связаны с инновационными возможностями фирмы, которые жизненно важны для создания ключевых компетенций с целью превзойти своих конкурентов.

В обзоре инновационного менеджмента Адамс продемонстрировал организационную структуру, которая включает семь взаимосвязанных элементов: исходные ресурсы, управление знаниями, инновационная стратегия, организационная культура и структура, управление портфелем (инноваций), управление проектами и коммерциализация. Каждый элемент представляет собой совокупность ресурсов фирмы, которые могут быть использованы для активизации инновационной деятельности. Кроме того, успех коммерциализации новых продуктов также рассматривается как процесс систематического управления собственными запасами ресурсов фирмы. Поскольку инвестиции в инновационную деятельность часто происходят в условиях недостаточной определенности, предварительный анализ потенциальной прибыли имеет решающее значение для владельцев-менеджеров, поскольку он, вероятно, влияет на их решения в отношении конкретной инновации.

В ранних исследованиях по инновациям ресурсы считались главным объяснением успеха новой разработки фирмы. Однако мало усилий было приложено для изучения взаимосвязи между тем, как МСП используют свои ресурсы в управлении инновациями и оценкой потенциальной прибыли, проводимой этими владельцами-руководителями. Эта статья направлена на изучение ожидаемой прибыли владельцев-менеджеров с организационной точки зрения, т. е. необходимо определить, какая существует связь между организационными факторами и ожидаемым объемом продаж, ожидаемой нормой прибыли и продолжительностью инновационной деятельности.

Оценка предполагаемой инвестиционной (прибыли) ренты собственниками-управляющими. Интуитивные суждения и опыт собственников-менеджеров играют важную роль в процессе принятия решений по конкретным инвестициям в силу ограниченных ресурсов и возможностей малых фирм. Таким образом, «человек как регулятор» тесно связан с «организацией», в которой его решения имеют жизненно важное значение для роста и выживания фирмы. Основанная на ресурсах теория в исследовании Пенроуза также показывает, что восприятие организации человеком тем лучше, чем лучше он знает ресурсы фирмы и их атрибуты.

В значительной части литературы понятие «экономическая рента» упоминается в качестве основного понятия в рамках ресурсного подхода, поскольку оно помогает объяснить предпринимательское поведение и стратегическое управление фирмами. Известны два классических вида экономической ренты известных предпринимателей - «Рикардианская рента» и «Шумпетерианская рента». В то время как первая больше связана с ресурсным подходом, который подчеркивает способность фирмы контролировать свой пакет материальных и нематериальных ресурсов (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Barney, 2001), последний подчеркивает динамические возможности фирмы в развертывании и эксплуатации своих ресурсов (Amit and Schoemaker, 1993). В быстро меняющемся мире «Шумпетерианская рента», которая также называется «предпринимательской рентой», является самой важной. Она является фактором эффективного и результативного менеджмента. «Шумпетерианская рента» – это рента за использование инноваций и дающая монопольную прибыль за временный период. Известно, что двумя важнейшими целями для предпринимателей являются создание и присвоение дохода.

Поскольку инвестиции в инновации часто сопряжены с некоторой неопределенностью крайне важно, чтобы предприниматели или собственники-менеджеры заранее оценивали свою прибыль. Итак, инновационная рента определяется как «доход, полученный от деятельности, превышающей минимум, необходимый для привлечения ресурса к этой деятельности». Потенциальная инновационная рента создается за счет определенных инновационных инвестиций, которые возникают из вида инноваций, характеристик инноваций и размера потенциального рынка. Некоторыми зарубежными исследователями инновационного менеджмента предлагается в анализе прибыли от инноваций использовать систему оценки, которая является полезным ориентиром для собственников. Как показано на рис. 1 оценка предполагаемой инновационной ренты включает анализ трех ее компонентов: потенциального годового объема продаж, нормы прибыли (или рентабельности) и продолжительности инновационной деятельности.

1. Объем продаж определяется четырьмя показателями, включая потенциал отрасли, тремя элементами, географическую протяжность, размер пользовательского рынка и пределы эксплуатации. Объем продаж измеряется тремя элементами, включая ожидания собственника – менеджера в течение географического распространения инноваций внутри фирменного сектора, потенциальный объем продаж в течение трех лет и возможности диффузии инноваций в сегментах рынка фирмы.

2. Размер прибыли связан с процессом создания инноваций, типами инноваций и видом превентивных мер защиты. Предполагаемая норма прибыли измеряется тремя величинами: предполагаемый уровень валовой прибыли, чистая прибыль и генерируемый новый рынок от таких инноваций.

3. Продолжительность инновационной деятельности относится к периоду, за который инновации могут быть введены, в зависимости от сложности вида инноваций, простоты использования и их применения в различных отраслях производства Она определяется предпринимательским восприятием инновационной новизны, технической сложностью и возможностями имитировать такую инновационную деятельность с технической и правовой точек зрения.

Поскольку малые и средние предприятия часто контролируются и принадлежат отдельному лицу или небольшой управленческой команде, их использование и сочетание различных ресурсов, вероятно, влияет на их оценку ожидаемой ренты. Этот аргумент открывает путь к нашему дальнейшему анализу организационной перспективы в следующем разделе.

Рис. 1 Модель оценки инновационной ренты

Ресурсный подход. Ресурсный подход рассматривается как одна из наиболее известных теорий, влияющих на управление на уровне фирм. Этот ресурсоориентированный подход свидетельствует о том, что способность фирмы генерировать доход выше среднего связана с эффективным распределением и использованием ее редких, стратегических и ценных ресурсов. Кроме того, основные компетенции фирмы рассматриваются как корень ее конкурентных преимуществ, чтобы превзойти конкурентов и удержаться на рынке. Следовательно, главные внутренний физические, финансовые и нематериальные ресурсы фирмы имеют важное значение для укрепления возможностей в области управления инновациями. В соответствии с ресурсным подходом, Верона (1999) перечислил факторы, определяющие успешное развитие продукта. Он выделил технологические возможности (например, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР; англ. Research and Development, R&D), конструктивная и техническая взаимодополняемость), внутреннюю и внешнюю интеграцию знаний (например, структуру, процесс управления и культуру), и возможности маркетинга (например, маркетинговые исследования, стратегический маркетинг-менеджмент, смешанную маркетинговую политику и взаимодополняемость).

Ресурсный подход закладывает основу для организационной точки зрения, которая исследует природу управления инновациями в контексте фирмы. Исследования ученых показали несколько ключевых факторов успеха в NPD (new product development) – разработкe новых продуктов, таких как стратегии, корпоративная культура, анализ рынка и распределение ресурсов. Например, Гриффин и Пейдж (1993) предложили ключевые факторы успеха NPD, включая финансовую отдачу, время, затраты и скорость выхода на рынок, клиента и рынок, процент продаж новых продуктов. Bobrow (1997) определил ключевые факторы успеха для NPD, такие как стратегическое направление, культура, распределение ресурсов и кросс-функциональная команда. Chorda et al. (2002) подчеркнул роль поддержки высшего руководства, процесса NPD и анализа рынка. Несмотря на огромные исследования по факторам успеха NPD, скудные исследования предоставляют комплексное исследование, которое измеряет влияние организационной перспективы на инновационную отдачу эмпирически. Оценка доходности собственниками-управляющими отражает их оценку конкретной инвестиции, что определяет их вероятное решение в отношении такой инновации.

Влияние организационных факторов на ожидаемую инновационную ренту. Система, предложенная Адамсом и др. (2006) была использована для изучения влияния организационных факторов на ожидаемую инновационную ренту владельцев-менеджеров. Основное внимание было уделено семи факторам, включенным в их модель, которые были упомянуты ранее (управление исходными ресурсами, управление знаниями, инновационная стратегия, организационная культура, управление портфелем, управление проектами и коммерциализация).

Управление ресурсами. Эта категория относится к способности фирмы эффективно распределять и развертывать стратегические ресурсы, такие как финансовые, физические, человеческие, технологические и организационные факторы для разработки, производства и распределения продуктов и услуг для клиентов. Эти редкие, ценные ресурсы являются основой для создания конкурентного преимущества фирмы, что положительно сказывается на рентабельности.

Технические ресурсы такие, как машиностроение и производственное оборудование, производственные мощности и информационные системы, являются факторами успеха нового продукта. Можно отметить роль квалифицированного человеческого капитала с передовыми техническими навыками, ноу-хау в научно-исследовательских проектах и склонность к рискам в инновационной деятельности. Существует позитивное соотношение между запасом квалифицированного человеческого капитала и вероятностью проведения фирмой внутренних НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работ). Аналогичным образом необходимо указать на высокую значительную корреляцию между квалифицированными кадровыми ресурсами и продажами от инноваций, таким образом, подчеркивать роль квалифицированной рабочей силы в повышении успеха инноваций. В том же ключе было установлено, что фирмы с более крупными человеческими ресурсами имеют более высокую емкость и более сильные денежные потоки для развития инноваций.

Управление знаниями. Этот фактор связан со способностью фирмы получать и передавать идеи и информацию как явно, так и неявно. Что касается промышленных знаний, Porter (1980) указал на роль анализа пяти сил, который помогает компаниям оценить свои конкурентные преимущества на рынке. Эта оценка включает анализ переговорных позиций клиентов, поставщиков, потока замещающих продуктов, новых участников и интенсивности конкурентного соперничества. Такой потенциал управления знаниями помогает фирмам создавать устойчивые конкурентные преимущества и подчеркивать успех нового продукта. По мнению Нонаки (nonaka, 1994), фирмы, расширяющие свои знания в области человеческого капитала, имеют больше возможностей для преодоления неопределенности. Аналогичным образом можно утверждать, что получение внешних знаний имеет важное значение для успеха малых фирм.

Организационная культура. В многочисленных исследованиях по организационной культуре обсуждался вопрос о влиянии внутренней коммуникации и культуры фирмы на способность фирмы к инновационной деятельности. Понятие организационная культура определяется как «коллективное программирование разума, которое отличает членов одной организации от другой». Открытая и гибкая культура способствует внутреннему и внешнему обмену идеями, что способствует творчеству в организации. Таким образом, эти предварительные выводы в отношении организационной культуры вызывают интерес по поводу ее потенциальной связи с результатами инновационной деятельности.

Инновационная стратегия. Этот элемент представляет собой миссию организации и стратегические ориентиры в управлении фирмы. В исследованиях по инновационной стратегии утверждалось, что она связана с корпоративными финансовыми институтами. Если говорить более конкретно, то те фирмы, которые осуществляют инновационную стратегию, ориентированную на инновационное лидерство, товарные и технологические инновации и интенсивность инвестиций, скорее всего, повысят эффективность системы управления. Инновационная стратегия также рассматривается как критический фактор, влияющий на инновационный потенциал фирмы и ее приверженность инновационным инвестициям. Таким образом, инновационная стратегия может способствовать успеху коммерциализации инноваций.

Управление портфелем инноваций. Эта возможность связана с процессом оценки, выбора и мониторинга соответствующих инвестиций и соответствующим распределением средств. Управление портфелем является мощным инструментом, который позволяет систематически анализировать продукты и научно-исследовательские проекты, обеспечивая возможность для оптимизации долгосрочного роста и прибыльности компании. Большинство успешных фирм разрабатывают одновременно как продукт, так и технологические инновации. Кроме того, известно, что дополнительные и технологические инновации предусматривают чистую выручку в краткосрочной перспективе. Таким образом, диверсифицированный портфель инноваций, вероятно, станет эффективным фактором снижения рисков и получения более высокой прибыли.

Управление проектом. Этот фактор относится к оценке эффективности проекта, используемых инструментов, коммуникаций и сотрудничества всех сотрудников компании. Успешное управление проектом определяется как «достижение целей проекта в срок, в рамках затрат, на желаемом уровне производительности и технологии, эффективное и результативное использование выделенных ресурсов и принятие их заказчиками». Эффективная коммуникация между сотрудниками позволяет обмениваться знаниями, что повышает эффективность работы группы. При этом велика роль эффективного планирования проекта и контроля за успехом в разработке новых продуктов. Это вызывает интерес с точки зрения навыков управления проектами в формировании результатов инновационной деятельности.

Коммерциализация. Процесс коммерциализации инноваций вызван ожиданиями фирм получить конкурентное преимущество на рынке конкретного продукта, процесса или услуги. Знания клиентов способствуют успеху в разработке нового продукта и коммерциализации. Маркетинговые возможности, такие, как исследование рынка, проверка рынка и продвижение играют важную роль в процессах коммерциализации. Кроме того, в ряде исследований также подчеркивалась роль правовой охраны интеллектуальной собственности (ИС), например, патентов, в рамках формальной коммерциализации в повышении устойчивости инноваций и конкурентных преимуществ фирмы. Поскольку процесс коммерциализации связан с внедрением новых продуктов или процессов на рынок систематическое управление организационными факторами, вероятно, повлияет на ожидаемую прибыль владельцев-менеджеров.

Основываясь на вышеупомянутых аргументах, мы предполагаем положительную связь между семью организационными факторами и предположительной инновационной рентой владельцев-управляющих. Это приводит нас к следующим заключениям:

1. Организационные факторы положительно связаны с ожидаемым объемом продаж инноваций.
2. Организационные факторы положительно связаны с ожидаемым уровнем маржи.
3. Организационные факторы положительно связаны с ожидаемой длительностью проведения инноваций.

Заслуживают особого внимания результаты исследования, которое было проведено в рамках организации экономического развития и сотрудничества (ОЭСР).

Исследование опиралось на обработку результатов опроса владельцев – менеджеров фирм малого и среднего бизнеса с целью выявления их оценки собственной инновационной деятельности и их предполагаемой прибыли от инвестиций. Исследование проводилось на основе метода структурного моделирования или моделирования структурных уравнений.

В целом, результаты этих исследований подтвердили заключение о положительной взаимосвязи между организационными факторами и ожидаемым объемом, рентабельностью инноваций и ожидаемым жизненным циклом инноваций.

Потенциальный объем продаж ускоряется инновационной стратегией фирмы, организационной культурой, управлением портфелем инноваций и формальной коммерциализацией. Уровень прибыли положительно связан с организационной культурой, инновационной стратегией, а также взаимодействует с продолжительностью и объемом продаж. Продолжительность инноваций потенциально определяется такими факторами, как формальная коммерциализация, управление портфелем, инновационная стратегия, и частично зависит от навыков управления проектами и организационной культуры. Последний результат, касающийся влияния навыков управления проектами, несколько контрастирует с российской практикой значимости эффективности управления проектами с позиций соблюдения сроков подготовки, разработки и реализации проектов, а также с позиций экономии на издержках.

Список литературы

1. Алферов Ж. И., Глазьев С. Ю., Львов Д. С. Доклад в РИА «Новости» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:www.openpost.msk.rij/archive/167/OPP167_3.htm.
2. Глазьев С. Ю. Стратегия «передовых рубежей» - основное направление развития конкурентоспособного машиностроения // Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. 2011. № 9.
3. Дынкин А. А., Иванова И. И., Грачев М. В. и др. Инновационная экономика / Под ред. А. А. Дынкина, И. И. Ивановой. М. : Наука, 2012.
4. Кортов С. В. Анализ региональных инновационных процессов на базе эволюционной модели // Журнал экономической теории. 2012. № 1. С. 104-122.
5. Кузык Б. Н., Яковец Ю. В. Россия – 2050: стратегия инновационного прорыва. 2-е изд., доп. М. : ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. С. 180.
6. Лукичева Л. И., Салихов М. Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 4.
7. Салихова Р. С. Содержание и формы реализации интеллектуальной ренты в современной экономике [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hghltd.yandex.net/yandbtm?
8. Санто Б. Инновации как средство экономического развития / Пер. с венгep. М. : Прогресс. 1990. С. 134.
9. Снегирев И. В., Веретенникова И. И., Сергеев Л. И. Научно-технический прогресс и экономика: учеб. пособие / Под ред. И. В.Сергеева. М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. 160 с.
10. Сухарев О. С. Дисфункциональный анализ институциональной теории экономического роста // Журнал экономической теории. 2004. № 1. С. 74.
11. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Пер. с англ. М. : Экономика, 1989. С. 37.
12. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М. : Прогресс, 1982.
13. Stewart T. A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. New York: Currency Doubleday, 1997, p. 67.
14. Гунин В. Н., Колосов В. Г., Ляпина С. Ю., Межевов А. Д. Теория инноваций : учебное пособие. М. : ГУУ, 2004. 270 с.
15. Афонин И. В. Инновационный менеджмент и экономическая оценка реальных инвестиций : учебное пособие. М. : Гардарики, 2006.

 

Материал поступил в редакцию 13.06.2018
© Уколов А. К., 2018